Деякі компанії люблять бюджетувати премії, які заробляють працівники, якщо вони досягають певних цільових показників. Це представляє загадку щодо бюджетування - що робити, якщо ви передбачаєте бюджет на бонус, який не виникає, або ви вирішите не передбачати бюджет на бонус, який справді має місце? Наприклад, якщо ви передбачаєте бюджет для бонусу, який не відбувається, це створює сприятливу дисперсію витрат на компенсацію, оскільки компанія витратила менше, ніж очікувалося. Однак несплата премії також означала, що працівник, якому вона зазвичай виплачувалася, не досяг своїх цілей, що, мабуть, призвело до зменшення фінансових показників компанії. Таким чином, складання бюджету на бонус може призвести до компенсації результатів роботи. Це не питання, яке має просте рішення. На вибір бюджету премії можуть вплинути такі фактори:
- Історичний бонус . Якщо бонус, по суті, є перенесенням результатів діяльності компанії з попереднього періоду на бюджетний період, одержувач бонусного плану, мабуть, повинен лише скопіювати існуючі результати для досягнення бонусу. У цьому випадку виплата є ймовірною, тому ви повинні скласти бюджет для бонусних витрат.
- Досяжний бонус . Якщо премія заснована на поліпшенні поточної діяльності компанії, вам слід засновувати рішення про запис бонусу на якісній оцінці того, наскільки важко буде отримати бонус. Якщо є більша ймовірність того, що одержувачу бонусного плану буде виплачений бонус, тоді передбачте бюджет на бонусні витрати.
- Теоретично досяжний бонус . Якщо бонус виплачується лише за умови досягнення однієї або декількох надзвичайно складних цілей, тоді не передбачайте витрат на бонус. У цих випадках премія базується на досягненні цілей, які можуть бути лише теоретично можливими, наприклад, управління виробничим виробництвом на 100% його потужності. З огляду на низьку ймовірність успіху, немає жодних підстав для бюджетування витрат на преміювання.
Якщо за бонусним планом існує кілька можливих виплат, тоді передбачте бюджет на суму, яка, швидше за все, не буде досягнута. Альтернативою є розрахунок найбільш вірогідної виплати на основі ймовірностей та додавання цієї очікуваної суми бонусу до бюджету. Однак майте на увазі, що це означає, що фактична виплата бонусу ніколи не збігатиметься з точною сумою, передбаченою в бюджеті.
Альтернативою цьому процесу прийняття рішень є реструктуризація самого плану бонусів, таким чином, щоб бонус виплачувався у ковзній шкалі, а не як двійкове рішення (так чи ні). Це означає, що виплата премії встановлюється на певний відсоток від мети, наприклад, два відсотки продажів або три відсотки чистого прибутку - незалежно від загальної суми продажів або прибутку. Крім того, намагайтеся уникати встановлення верхньої межі сплаченої суми. Натомість бонус - це простий відсоток від мети. Роблячи це, ви передбачаєте бюджет бонусу, який відповідає цілям, зазначеним у бюджеті. Якщо працівник, відповідальний за мету, досягає цільової суми, то передбачена в бюджеті сума винагороди виплачується. Якщо працівник досягає трохи меншої суми, то йому виплачується трохи нижча премія.
Ще однією варіацією є постійне оновлення бюджету новими ітераціями. Таким чином, найімовірніша ймовірність досягнення бонусу може бути включена до останньої версії бюджету.
