Цільова собівартість - це система, за якої компанія заздалегідь планує цінові пункти, витрати на продукцію та націнку, яку вона хоче досягти для нового товару. Якщо він не може виготовити товар на запланованих рівнях, це повністю скасовує дизайн-проект. Завдяки цільовій собівартості управлінська команда має потужний інструмент для постійного моніторингу продукції з моменту їх надходження на стадію проектування і далі протягом їх життєвого циклу. Це вважається одним з найважливіших інструментів для досягнення стабільної прибутковості у виробничих умовах.
Основними етапами процесу цільової калькуляції є:
Провести дослідження . Першим кроком є перегляд ринку, на якому компанія хоче продавати продукцію. Команда дизайнерів повинна визначити набір характеристик товару, які споживачі найімовірніше придбають, та суму, яку вони заплатять за ці характеристики. Команда повинна дізнатися про відчутну цінність окремих характеристик, на випадок, якщо їм пізніше потрібно буде визначити, який вплив це матиме на ціну товару, якщо вони відмовляться від однієї чи кількох характеристик. Пізніше може знадобитися відмовитися від функції продукту, якщо команда вирішить, що вона не може надати функцію, досі дотримуючись цільової вартості. Наприкінці цього процесу команда добре уявляє цільову ціну, за якою вона може продати запропонований товар із певним набором особливостей, і те, як вона повинна змінити ціну, якщо вона відкине деякі особливості товару.
Розрахуйте максимальну вартість . Компанія надає команді дизайнерів обов'язкову валову націнку, яку повинен заробити запропонований продукт. Віднімаючи передбачувану валову націнку з прогнозованої ціни на товар, команда може легко визначити максимальну цільову вартість, яку повинен досягти товар, перш ніж його можна буде пускати у виробництво.
Інженер продукту . Зараз інженери та персонал із закупівель команди відіграють провідну роль у створенні продукту. Персонал із закупівель особливо важливий, якщо товар має високу частку придбаних деталей; вони повинні визначати ціни на компоненти на основі необхідних рівнів якості, доставки та кількості, що очікуються для товару. Вони також можуть брати участь у передачі підрядних частин, якщо це призводить до зниження витрат. Інженери повинні спроектувати виріб з урахуванням цільових показників, що, ймовірно, включатиме ряд проектних ітерацій, щоб побачити, яка комбінація переглянутих функцій та конструктивних міркувань призводить до найнижчих витрат.
Поточна діяльність . Після того, як дизайн продукту буде доопрацьований та затверджений, команда складається з меншої кількості дизайнерів та більше інженерів-промисловців. Тепер команда вступає в новий етап зменшення виробничих витрат, який триває протягом усього життя продукту. Наприклад, зменшення витрат може відбуватися внаслідок скорочення відходів виробництва (відомого як кайдзен-калькуляція) або запланованого зменшення витрат постачальника. Ці постійні скорочення витрат дають достатньо додаткової валової націнки для компанії, щоб з часом знизити ціну на товар у відповідь на підвищення рівня конкуренції.
Команда дизайнерів використовує один із наступних підходів, щоб більш щільно зосередити свої зусилля щодо зниження витрат:
Прив'язаний до компонентів . Команда дизайнерів розподіляє мету зменшення витрат між різними компонентами продукту. Цей підхід, як правило, призводить до поступового зменшення витрат до тих самих компонентів, які використовувались в останній ітерації продукту. Цей підхід зазвичай використовується, коли компанія просто намагається оновити існуючий продукт новою версією і хоче зберегти ту саму основну структуру продукту. Зниження витрат, досягнуте за допомогою цього підходу, є, як правило, відносно низьким, але також призводить до високих показників успіху продукції, а також доволі короткого періоду проектування.
Прив'язаний до особливостей . Команда продуктів розподіляє мету зменшення витрат серед різних характеристик товару, що фокусує увагу на дизайні будь-якого продукту, який, можливо, успадкував попередню модель. Цей підхід має тенденцію до більш радикального зменшення витрат (і змін конструкції), але також вимагає більше часу на проектування, а також підвищує ризик виходу з ладу виробу або принаймні більших гарантійних витрат.
З цих методів компанії частіше використовують перший підхід, якщо вони шукають рутинного оновлення існуючого продукту, а другий підхід, якщо вони хочуть досягти значного зниження витрат або відірватися від існуючого дизайну.
Що робити, якщо команда проекту просто не може досягти цільових витрат? Замість того, щоб завершувати процес проектування та створювати продукт із неякісною нормою прибутку, правильною реакцією є зупинка процесу розробки та перехід до інших проектів. Це не означає, що керівництво дозволяє своїм проектним командам боротися місяцями чи роками, перш ніж остаточно здатися. Натомість вони повинні відповідати встановленому відсотку від цільових витрат на різні етапи етапу, причому кожна наступна вимога до етапу наближається до кінцевої цільової вартості. Етапи можуть відбуватися в певні дати, або коли в процесі проектування досягнуті ключові етапи завершення, наприклад, наприкінці кожної ітерації проекту.
Хоча керівництво може скасувати проектний проект, який не може досягти своїх цільових витрат, це не означає, що проект буде назавжди відкладений. Натомість керівництву слід переглядати старі проекти принаймні раз на рік, щоб перевірити, чи обставини не змінились достатньо, щоб вони могли знову стати життєздатними. Більш точний підхід до огляду полягає в тому, щоб кожна команда проекту сформулювала набір змінних, які повинні ініціювати перегляд товару, якщо досягнуто тригерної точки (наприклад, зниження ціни на товар, який використовується при розробці продукту). Якщо будь-яка з цих тригерних точок досягнута, проекти негайно доводиться до відома керівництва, щоб побачити, чи слід їх відроджувати. Таке пожвавлення повинно враховувати будь-які зміни ринкових цін на порівнянні товари з моменту останньої перевірки проекту.
Цільова собівартість найбільш застосовна до компаній, які конкурують, постійно випускаючи на ринок нову або модернізовану продукцію (наприклад, споживчі товари). Для них цільова собівартість є ключовим інструментом виживання. І навпаки, цільова собівартість менш необхідна для тих компаній, які мають невелику кількість застарілих продуктів, що вимагають мінімальних оновлень, і для яких довгострокова прибутковість тісніше пов’язана з проникненням на ринок та географічним охопленням (наприклад, безалкогольні напої).
Концепція цільової собівартості має обмежене застосування у сфері послуг, де праця включає основну вартість.
Цільова собівартість - це чудовий інструмент для планування набору продуктів, що мають високий рівень рентабельності. Це протиставляється набагато більш розповсюдженому підходу до створення продукту, який базується на погляді інженерного відділу на те, яким повинен бути товар, а потім бореться із занадто високими витратами порівняно з ринковою ціною.
